Strategia wzrostu Toya opiera się na jak najlepszym dopasowaniu oferty produktowej do oczekiwań klientów i zapewnieniu dostępności wszystkich produktów z oferty dla każdego klienta.
Proces dopasowania oferty realizowany jest między innymi poprzez zespół product managerów (jest ich ponad 30, zatrudnionych w Polsce i w Chinach) dysponujących bardzo szeroką wiedzą o produkcie, technikach kształtowania jego wizerunku, znających zwyczaje klientów i kształtujące się trendy. Osoby te uczestniczą w branżowych targach na całym świecie, odbywają wiele spotkań z dostawcami i klientami, by z jednej strony lepiej zrozumieć ograniczenia produkcyjne, z drugiej - oczekiwania rynkowe co do wzornictwa produktów. Wsparciem dla rozwoju asortymentu wyrobów jest nowoczesna technologia IT oraz systemy i urządzenia wspomagające zarządzanie produktem. Co roku projektanci opracowują około 700 nowych produktów.
Od kilkunastu lat spółka realizuje strategię ekspansji na rynki międzynarodowe, skupiając się przede wszystkim na rynkach Europy Środkowo-Południowej i Wschodniej. Głównymi rynkami zbytu w tej części kontynentu są: Polska, Rumunia, Ukraina, Węgry, kraje bałtyckie, Białoruś, Mołdawia, Czechy, Bułgaria, Rosja i Niemcy. W ramach strategii rozwoju w Europie Toya zamierza wzmacniać pozycję przede wszystkim na rynkach środkowo-europejskich, na których jest już obecna: na Węgrzech, Bałkanach, w Rumunii.
Zobacz także: Model biznesowy spółki Toya – raport DM Noble
W szybszej ekspansji zagranicznej ma pomóc uruchomiony w lipcu 2022 r. centralny magazyn wysokiego składowania w Chinach, położony w specjalnej strefie ekonomicznej, w Baibu Town, w prowincji Zhejiang. Magazyn jest wyposażony w nowoczesną automatykę (system shuttle) i infrastrukturę umożliwiającą szybką i elastyczną realizację dostaw, bez angażowania znacznych zasobów ludzkich. Lokalizacja magazynu jest bardzo dobra – blisko dwóch portów morskich, jednych z największych centrów przeładunkowych świata, a jednocześnie w stosunkowo niewielkiej odległości od największych dostawców. Ma on pełnić rolę magazynu buforowego między niezależnymi dostawcami a klientami. Dzięki niemu spółka będzie mogła zamawiać większe partie produktów (z nadwyżką do bieżących potrzeb sprzedażowych) i uzyskiwać korzystniejsze warunki cenowe. Utrzymywanie relatywnie wysokich stanów magazynowych będzie stanowić przewagę konkurencyjną spółki w przypadku zakłóceń w łańcuchach dostaw (tak jak miało to miejsce w trakcie pandemii) czy zmieniających się preferencji zakupowych klientów na poszczególnych rynkach. Duży asortyment towarów w magazynie ma też umożliwić wzrost sprzedaży w szeroko rozumianej Azji, Afryce, Ameryce Południowej i Środkowej, Australii (rozwojem sprzedaży na tych kontynentach zajmują się dwie spółki zależne – Yato Tools (Shanghai) i Yato Tolls (Jiaxing).W konsekwencji powinno to przyczynić się do zdynamizowania sprzedaży grupy Toya względem konkurencji, zwłaszcza w kanale e-commerce. Efektem ubocznym będą wyższe koszty finansowania wysokich stanów magazynowych. Biorąc jednak pod uwagę ponad 30% marżę brutto na sprzedaży, jaką realizuje Toya, uważamy, że takie działanie jest zasadne.
Posiadanie podmiotów zależnych w Chinach postrzegamy jako atut grupy Toya. Dzięki temu znajomość uwarunkowań panujących na chińskim rynku jest lepsza, reakcja na zmiany w otoczeniu może być szybsza, monitoring produkcji może być prowadzony na bieżąco, możliwa jest szybsza zmiana wytwórcy w przypadku niedochowania parametrów technicznych towarów. Przedstawiciele spółek Yato Tools regularnie uczestniczą w targach organizowanych w kraju, które często są inspiracją do tworzenia nowych produktów czy też zmian w designie oferowanych dotychczas, stosowanie do aktualnych trendów rynkowych - Chiny są największym producentem narzędzi i elektronarzędzi na świecie, stąd w trakcie targów, pokazów można zapoznać się z najnowszymi tendencjami na rynku, planami konkurencji, oczekiwaniami klientów.
W ramach strategii rozwoju biznesu Toya monitoruje też rynek pod kątem przejęć firm, które stworzyłyby wartość dodaną dla Grupy. Póki co, grupa dość skutecznie rozwija się organicznie (przykładem może być rozpoczęta w 2016 r. sprzedaż produktów dla profesjonalnej gastronomii, która obecnie ma już kilkuprocentowy udział w skonsolidowanej sprzedaży), ale potencjalna akwizycja w przyszłości mogłaby pozwolić na skokowy wzrost skali prowadzonej działalności – przede wszystkim rozważane jest wejście w nowe grupy produktowe, ale możliwe jest też przejęcie podmiotu ułatwiającego wejście na nowe rynki/umocnienie pozycji na istniejących.
