Na początku tego stulecia Microsoft, obecnie wiodący dostawca technologii, zmagał się z coraz większą konkurencją na rynku. Nękana konfliktami, biurokracją i innymi wyzwaniami organizacyjnymi, firma nie wprowadzała innowacji, a rozwój produktów słabł. Kiedy kilka lat później nowe kierownictwo przejęło stery, uznało przekształcenie kultury Microsoftu za wysoki priorytet. Obecnie uważana za jedną z najbardziej wartościowych firm w swojej branży, koncentracja kierownictwa na kulturze okazała się kluczowa dla ostatecznego zwrotu i późniejszego wzrostu firmy.
Jako koncepcja, kultura firmy jest niematerialna i może być niedoceniana przez inwestorów. Odnosi się ona do zbiorowych wartości, perspektyw i praktyk, które tworzą tożsamość firmy.1 Tradycyjne metody wyceny nie są w stanie jej uchwycić i może ona nie mieć wiele wspólnego z oficjalnymi deklaracjami misji.2 W dzisiejszym świecie inwestorzy mogą być przyciągani do firm, w których przyjęcie technologii napędza produktywność, ale mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, jak silna kultura i zmotywowana, zjednoczona baza pracowników może umożliwić produktywność, która sprzyja zwiększeniu zysków i wzrostowi dywidendy.
Dlaczego kultura firmy ma znaczenie
Rysunek 1: Kreskówka przedstawiająca schematy organizacyjne w dużych firmach technologicznych
Źródło: Cornet, M. „Organizational Charts.” 27 czerwca 2011. Wyłącznie w celach ilustracyjnych.
Co składa się na „dobrą” kulturę firmy?
Przez lata oceniania firm zidentyfikowaliśmy kilka ważnych cech, które ucieleśniają kultury o wysokiej wydajności i wartości dodanej.
Jakość I: Samoświadomość Firmy powinny rozumieć swoje mocne strony konkurencyjne i agresywnie odzwierciedlać je w swoich kulturach. Zasada ta jest wyrażona przez „Koncepcję Jeża”, która wzywa firmy do skupienia się na tym, co robią najlepiej i opisuje tożsamość firmy jako znajdującą się na tożsamość firmy opisują trzy przecinające się okręgi (rysunek 3 na następnej stronie).5
Jako koncepcja, kultura firmy jest niematerialna i może być niedoceniana przez inwestorów. Odnosi się ona do zbiorowych wartości, perspektyw i praktyk, które tworzą tożsamość firmy.1 Tradycyjne metody wyceny nie są w stanie uchwycić kultury, a ona sama może nie mieć wiele wspólnego z oficjalnymi deklaracjami misji.2 W dzisiejszym świecie inwestorzy mogą być przyciągani do firm, w których przyjęcie technologii napędza produktywność, ale mogą nie dostrzegać, jak silna kultura i zmotywowani pracownicy mogą wpływać na produktywność firmy jak silna kultura i zmotywowana, zjednoczona baza pracowników może zapewnić produktywność, która zwiększa zyski i wzrost dywidendy.
Uważamy, że istnieje dobry powód, dla którego inwestorzy powinni starannie analizować firmy, aby zwiększyć zyski i wzrost dywidendy. Niektóre badania wykazały pozytywną korelację między silną kulturą organizacyjną a lepszymi wynikami akcji. Na przykład, hipotetyczny indeks spółek znajdujących się na liście Fortune „100 Best Companies to Work For” konsekwentnie osiągał lepsze wyniki niż rynek o współczynnik 3,36 (patrz rysunek 2).3 Takie firmy zazwyczaj miały niższą rotację i wyższy odsetek pracowników zgłaszających pracę w „zdrowym miejscu pracy” w porównaniu z innymi firmami.
Podobnie, grupa firm znajdujących się na liście „Najlepszych miejsc pracy” Glassdoor osiągnęła lepsze wyniki niż indeks S&P 500 w latach 2009-2014.4
Źródło: Fortune. Indeks Russell 3000 to niezarządzany indeks obejmujący 3000 największych amerykańskich spółek. Indeks Russell 1000 mierzy wyniki 1000 największych spółek z indeksu Russell 3000 Index, co stanowi około 92% łącznej kapitalizacji rynkowej indeksu Russell 3000 Index.Indeksy nie są zarządzane i nie można w nie bezpośrednio inwestować. Nie uwzględniają one opłat, kosztów ani prowizji od sprzedaży.
Wyniki osiągnięte w przeszłości nie są wskaźnikiem ani gwarancją przyszłych wyników.
Rysunek 2: Względne wyniki indeksu „100 Best Companies to Work For” vs. szersze indeksy rynkowe
Stryker, firma zajmująca się specjalistycznymi produktami medycznymi, założona przez chirurga, który wynalazł nowe produkty medyczne, gdy istniejące nie spełniały potrzeb jego pacjentów.
- Pasja założyciela do poprawy wyników chirurgicznych kieruje praktykami firmy. Znajduje to odzwierciedlenie w ciągłych wysiłkach firmy na rzecz innowacji oraz w bliskich relacjach z klientami końcowymi, którzy są również chirurgami.
- Od momentu powstania firma opracowała szerokie portfolio wysokiej jakości produktów i stała się jedną z wiodących na świecie firm zajmujących się technologiami medycznymi. Osiągnęła to częściowo poprzez skupienie się na kulturze: poszukiwanie cech takich jak determinacja i pokora u nowych pracowników oraz konsekwentne i formalne świętowanie wyników pracowników.
- Wreszcie, silnik ekonomiczny firmy koncentruje się na zwiększaniu przychodów z każdej procedury chirurgicznej poprzez oferowanie produktów, które mogą wyposażyć całą salę operacyjną i działać jako platforma do wielokrotnej sprzedaży materiałów eksploatacyjnych.
Kluczem do „samoświadomości” jest zapewnienie, że kierownictwo wyższego szczebla komunikuje te przecinające się wymiary i rozpowszechnia je w całej organizacji. Sprzyja to uzupełniającemu, „oddolnemu” wzmocnieniu kultury, ponieważ młodsi pracownicy rozumieją i wdrażają praktyki zgodne z wartościami firmy.
Rysunek 3: Jeż
Jakość II: Zdolność adaptacji
Źródło: Collins, J. Wyłącznie w celach ilustracyjnych.
Podczas gdy firmy z dobrze zdefiniowaną kulturą są teoretycznie lepiej przygotowane do odniesienia sukcesu, konkurencyjne firmy ciągle się zmieniają. Aby odnieść sukces i uniknąć starzenia się, firmy muszą być bardzo świadome i elastyczne. Naszym zdaniem firmy, które kładą nacisk na zdolność adaptacji, wykazują większą odporność, łatwiej radzą sobie z wyzwaniami i są lepiej przygotowane do zwiększania zysków i dywidend w czasie.
Danaher, globalna firma zajmująca się naukami przyrodniczymi i diagnostyką, wcześnie wdrożyła odchudzoną produkcję, która kładła nacisk na japońską zasadę kaizen, czyli ciągłego doskonalenia.6 Kaizen promuje zdolność adaptacji i obejmuje rozwiązywanie problemów, filozofię, którą firma ostatecznie zintegrowała ze swoimi funkcjami biznesowymi, w tym badaniami i rozwojem, należytą starannością i wyznaczaniem celów. W ramach skupienia się na kaizen, firma kładła nacisk na zaangażowanie wszystkich swoich interesariuszy: klientów, udziałowców i pracowników. Przykładowo, potencjalni nowi pracownicy byli oceniani pod kątem dopasowania kulturowego. Nowi pracownicy na stanowiskach kierowniczych, którzy weszli na pokład dzięki przejęciom firmy macierzystej, przeszli intensywne szkolenie w zakresie zasad biznesowych opartych na kaizen.
Ostatecznie skupienie się na ciągłym doskonaleniu umożliwiło firmie pomyślną integrację wielu przejęć, ewolucję portfolio w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe oraz konsekwentne generowanie solidnych przychodów, zysków i wzrostu dywidendy w czasie.
Naprawianie statku
Podczas gdy firmy o dobrze zdefiniowanej i zdrowej kulturze są lepiej przygotowane do reagowania na zmieniające się otoczenie, toksyczna lub negatywna kultura firmy może mieć negatywne skutki. Kiedy firma znajduje się w trudnej sytuacji, uważamy, że ocena jej praktyk i wartości oraz rozpoczęcie świadomego programu zmiany zachowań może mieć kluczowe znaczenie dla jej przetrwania.
Odkryliśmy, że firmy wymagające zmiany kulturowej odnoszą znaczne korzyści z posiadania nastawienia na rozwój, a nie stałego sposobu myślenia. Nastawienie na rozwój kładzie nacisk na chęć wzrastania na błędach, akceptowania konstruktywnych informacji zwrotnych i współpracy z innymi. W przeciwieństwie do tego, osoby z utrwalonym nastawieniem mogą unikać wyzwań, postrzegać błędy jako „nieuniknione”.
Rysunek 4: Nastawienie na rozwój możliwości vs.Postrzeganie świata jako grę o sumie zerowej
Źródło: Dweck, C.
jako granicę swoich możliwości i surowo reagują na krytykę w dobrych intencjach. Kiedy firma spada ze swojej ścieżki, zespoły zarządzające, które przyjmują nastawienie na rozwój i powiązane z nim cechy, mogą być lepiej przygotowane do radzenia sobie z wyzwaniami, przed którymi stoją i osiągania pomyślnych wyników - tak było w przypadkuMicrosoft.
Na początku wieku Microsoft przegapił kilka głównych trendów rynkowych z powodu braku wizji, elastyczności i refleksji. Nękany podziałami i biurokracją, były innowator wydawał się być na skraju nieistotności. Gdy nowe kierownictwo przejęło stery, zidentyfikowano kilka błędów kulturowych i stało się jasne, że wszelkie niezdrowe postawy i praktyki zakorzenione w organizacji muszą ulec zmianie. Nowy dyrektor generalny Microsoftu (CEO) ocenił tożsamość i kulturę firmy oraz potwierdził zaangażowanie w opracowywanie produktów niezbędnych do wspierania sukcesu klientów. Odnowiony nacisk firmy na dostarczanie klientom narzędzi niezbędnych do budowania ich platform promował kulturę zdefiniowaną przez nastawienie na rozwój, autorefleksję i zdolność adaptacji. Co najważniejsze, kierownictwo wyższego szczebla ucieleśniało promowane przez siebie wartości. Zespół uruchomił szereg inicjatyw, takich jak rozpoczęcie trasy słuchania, uznając nieudane przejęcia i podejmując współpracę z firmami, które były postrzegane jako konkurenci. Wczesne oznaki sukcesu wynikały z ożywionej kultury, w tym wzrostu udziałów w atrakcyjnych nowych firmach. Co najważniejsze, nowa kultura firmy, zorientowana na wzrost i zbudowana na autorefleksji i zdolności adaptacyjnych, ożywiła biznes, który kiedyś uważano za skazany na przestarzałość.
Uważamy, że kultura korporacyjna jest często pomijanym, ale krytycznym czynnikiem w ocenie potencjalnego sukcesu firmy. Podczas Chociaż uwzględnienie kultury wydaje się intuicyjne, jej niematerialny charakter często sprawia, że inwestorzy nie dostrzegają jej znaczenia. Naszym zdaniem silna kultura, która jest definiowana przez przywództwo i propagowana na każdym poziomie, może skutkować lepszym wzrostem przychodów, rentowności i dywidendy.
Dobrze zdefiniowana, adaptowalna kultura rodzi również odporność i wyposaża firmę w narzędzia do ewolucji i radzenia sobie z nowymi wyzwaniami.
Jak pokazano w powyższych przykładach, kultura firmy jest czynnikiem, który może bezpośrednio i znacząco wpływać na sukces firmy.
Dlatego też uważamy, że ocena kultury powinna być integralną częścią każdego rozsądnego procesu inwestycyjnego.
Przypisy końcowe
1. Źródło: Wong, B. „What Is Company Culture? Definicja i strategie rozwoju”. Forbes Advisor. 15 sierpnia 2023 r.
2. Źródła: Edmans, A. „Czy giełda w pełni wycenia wartości niematerialne? Satysfakcja pracowników a ceny akcji”. Journal of Financial Economics. 30 marca 2011. Sull, D., Turconi, S., Sull, C.
„When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?”. MIT Sloane Management Review. 21 lipca 2020 r.
3. Źródło: Kitterman, T., „When Employees Thrive, Companies Triple Their Stock Market Performance”. Great Places to Work. Fortune. 26 kwietnia 2023 r.
4. Źródło: Chamberlain, A., „Does Company Culture Pay Off? Analyzing Stock Performance of 'Best Places to Work' Companies”. Glassdoor Research. Marzec 2015.
5. Źródło: Collins, J., „Good to Great.” (książka) 2001.
6. Źródła: „Kaizen: Podejście firmy Danaher do globalnej doskonałości”. Danaher. 1 lutego 2024 r. „Zobowiązanie do ciągłego doskonalenia”. Danaher.
© 2024 Franklin Templeton. Wszelkie prawa zastrzeżone.
