Różnorodność w biznesie sprzyja rozwojowi firm. Nie tylko wzbudza kreatywność, ale też zwiększa zaangażowanie i lojalność pracowników. Osoby, które czują się akceptowane przez środowisko, w którym pracują, chętniej wykonują powierzone im zadania i na dłużej wiążą się z firmą. Wyraźnie zarysowuje się również trend, że młodsze pokolenie zwraca szczególną uwagę na elastyczność i otwartość na indywidualne potrzeby pracowników oraz społeczną odpowiedzialność pracodawcy. Jest to dla nich ważne kryterium oceny przyszłych pracodawców.
Biznes potrzebuje różnorodności i zaangażowania
W dobie przyspieszonego rozwoju technologicznego i dyskusji na temat skuteczności sztucznej inteligencji, rozwoju inteligentnych miast i pojazdów autonomicznych oraz kiedy coraz śmielej wkracza w nasz świat automatyzacja, nie możemy tracić z oczu najważniejszego - człowieka. Umiejętne wdrożenie zdrowej kultury organizacyjnej pracy i stałe jej umacnianie oraz praca nad jej właściwym rozumieniem przez pracowników jest kluczem do rozwoju firm, a patrząc szerzej: do rozwoju cywilizacyjnego i gospodarczego.
Eksperci, zajmujący się tematem różnorodności, stale podkreślają, że zachodzi wyraźna korelacja pomiędzy różnorodnością w zespołach a efektywnością, jakością i innowacyjnością. W zróżnicowanych zespołach unikamy powielania schematów myślowych, co przekłada się na osiąganie lepszych wyników przez zespół. Jak wskazywali już kilka lat temu autorzy raportu "Delivering through diversity” przygotowanego przez McKinsey & Company, firmy, których zarządy są najbardziej zróżnicowane etnicznie bądź kulturowo, mają o 43 proc. większe szanse na osiągnięcie wyższych zysków. Z kolei, według firmy badawczej Gartner, organizacje inkluzywne generują ponad dwa razy więcej przepływów pieniężnych na pracownika, blisko 1,5 razy więcej przychodów i są o 120 proc. bardziej zdolne do osiągania celów finansowych.
Wbrew pozorom, z im większym rozwojem technologicznym mamy do czynienia, tym trudniej jest utrzymać dobre relacje międzyludzkie. Obecnie na rynku pracy zderza się ze sobą aż pięć pokoleń: Z (urodzeni w latach 1995-2012), Y - czyli milenialsi (1980-1994), X (1965-1979), baby boomers - czyli silversi (urodzeni przed 1964 rokiem), a także najmłodsze pokolenie alpha, którego najstarsi przedstawiciele wchodzą właśnie w okres nastoletni. Pracodawcy stoją więc przed trudnym zadaniem, aby odpowiedzieć na potrzeby wszystkich generacji, które nierzadko pracują w jednej firmie.
Dlaczego jest to tak dużym wyzwaniem? Gdyż reprezentanci poszczególnych pokoleń znacząco różnią się między sobą w podejściu do życia, rozumieniu świata, konsumpcji i stylu pracy. Postęp cyfrowy, z jednej strony, umożliwia łatwiejszy dostęp do innowacyjnych narzędzi, pozwalających na wykonywanie pracy (m.in. możliwość pracy zdalnej), z drugiej zaś strony, zachodzi ryzyko wykluczenia cyfrowego, zwłaszcza wśród osób ze starszych pokoleń (chociażby ze względu na konieczność obsługi nowych programów).
Wyzwaniem jest więc stworzenie takiej kultury organizacyjnej, która sprosta wymaganiom wszystkich, aby nikt nie poczuł się wykluczony. Pod uwagę należy wziąć nie tylko różnice podyktowane wiekiem, ale też takie kwestie, jak płeć, kolor skóry czy przynależność narodowa lub etniczna. Cywilizacja zachodnia nie uporała się jeszcze z tymi kwestiami. Wciąż mamy do czynienia z nierównością płac, dyskryminacją kobiet, nepotyzmem czy ageizmem. To, co jednak udało się osiągnąć w ostatnich latach, to rosnąca świadomość zaistniałych problemów, większa otwartość na dialog i coraz odważniejsze podejmowanie przez firmy wysiłku dokonania zmian w tym zakresie. Przedsiębiorcy zaczynają w końcu dostrzegać, że po pierwsze: człowiek jako jednostka, będąca częścią większego systemu jest ważny, a po drugie: różnorodność w zespołach jest kluczowym elementem usprawniającym pracę i mającym bezpośrednie przełożenie na wyniki biznesowego osiągane przez firmy. W końcu różnorodność prowadzi do rozwoju - im więcej punktów widzenia, tym więcej pomysłów na stworzenie rozwiązania. Takie połączenie perspektyw wzbudza kreatywność i zwiększa szansę na osiągnięcie zamierzonych celów.
Przykład idzie z góry
Potrzeba inkluzywności i różnorodności w przedsiębiorstwach jest oczywista. Kłopot w tym, że wiele firm wciąż ma problem z pełnym wdrożeniem tych zasad w życie. W praktyce oznacza to, że pracownicy nie zawsze potrafią odpowiednio się zachować w sytuacjach, kiedy ogólnie przyjęte normy, z jakiegoś powodu nie odpowiadają danej jednostce i czuje się ona niekomfortowo. Przykładem niech będą pracownicy bezdzietni, którzy mogą poczuć się wykluczeni, w sytuacji, kiedy firma, w której pracują, większość benefitów kieruje do osób, które założyły rodziny. Innym przykładem mogą być osoby z niepełnosprawnością ruchową, które nie mogą skorzystać z benefitów angażujących pracowników do aktywności ruchowej (nie wspominając już o innych formach dyskryminacji, z jakimi mierzą się na co dzień ci pracownicy).
Mając świadomość złożoności zagadnienia, jakim jest różnorodność w kulturze organizacyjnej firm, należy podkreślić, że przykład idzie z góry. Rolą managerów, team leaderów i zarządu jest promowanie dobrych praktyk, pokazywanie pracownikom, jakich zachowań oczekuje od nich organizacja i jakie zachowania są akceptowane. W tym przypadku, managerowie powinni promować otwartą, włączającą i tolerancyjną postawę. - Tworzenie inkluzywnego środowiska pracy jest procesem, który wymaga zaangażowania i wzajemnego zaufania pomiędzy pracownikami a managementem. To nie jest tylko kwestia działań zespołu HR-owego, temat ten dotyczy wszystkich w organizacji. Niezwykle ważne jest, aby cała kadra managerska była zaangażowana w promowanie szanowania różnorodności wśród koleżanek i kolegów - mówi Beata Piesio, People and Development Team Manager w firmie Bibby Financial Services Polska.
Poziom świadomości osób zajmujących najwyższe stanowiska w firmach bywa różny, na co wpływ ma między innymi, wspomniana już wielopokoleniowość. Konieczna jest więc edukacja w tym zakresie, pokazywanie, na czym polega neuroróżnorodność i jak być otwartym na odmienność drugiego człowieka. - Różnorodność i inkluzywność jest ważna, w Bibby Financial Services Polska promujemy rozumienie różnić i rozwijamy umiejętności, które pozwalają naszym pracownikom funkcjonować jak najlepiej i dobrze się czuć w zespole złożonym z osób o różnych doświadczeniach i perspektywach. Dla przykładu, w tym roku, przy okazji opracowywania sposobu wdrażania strategii D&I Bibby Line Group, przeprowadziliśmy wśród pracowników ankietę poświęconą właśnie różnorodności i inkluzywności, aby na tej podstawie móc prowadzić dalsze działania, dopasowane do naszych potrzeb. Efektywność działań w obszarze D&I regularnie monitorujemy i poddajemy ocenie w cyklicznych badaniach zaangażowania pracowników – podkreśla Beata Piesio. Co istotne, ambasadorami D&I w Bibby są ochotnicy i ochotniczki, które takie działania inicjują, włącznie z przeprowadzeniem tej ankiety. Rolą HR jest wspieranie ich w tych działaniach.
Zobacz także: Amerykańska inflacja na pierwszym planie rynków. Polska gospodarka utrzymuje stabilny poziom
Rodzinne wartości filarem kultury organizacyjnej firm
W dyskusjach na temat kultury organizacyjnej wielokrotnie poruszany jest wątek zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Zagadnienie to często sprowadzane jest do kwestii nadgodzin, aby nie doprowadzić do sytuacji, kiedy praca wypełnia nam również czas wolny. Tymczasem prawdziwy work-life balance to zdecydowanie więcej. Jest to umiejętność rozwoju życia zawodowego z jednoczesnym pielęgnowaniem życia prywatnego. W praktyce oznacza to między innymi znajdowanie przestrzeni na własne pasje, dbanie o swoje zdrowie, podróże, rodzinę, uczestniczenie w wydarzeniach towarzyskich. Ale nie tylko. Jest to również współdzielenie wartości, jakie reprezentują sobą pracownik i firma. Świadomi managerowie zdają sobie sprawę, że pracownik, który ma na tyle wolną przestrzeń, aby zadbać o rodzinę czy własne zdrowie fizyczne i psychiczne, będzie bardziej zaangażowany w pracy. W dobrze zarządzanych przedsiębiorstwach, niezależnie, czy jest to mała spółka czy korporacja, managerowie kładą duży nacisk na dobre relacje w zespołach.
- Nie chodzi o to, aby po prostu realizować kolejny program CSR, lecz o to, by ta różnorodność i uważność na drugiego człowieka była czymś naturalnym dla firm. Takie podejście jest w DNA Bibby. Wywodzimy się z rodzinnej firmy, a więc od samego początku nasz model pracy jest włączający, angażujący pracowników. Dla nas najważniejsze są kompetencje, nie płeć czy pochodzenie - komentuje Ewa Gawrońska-Micuń, Country Manager Polska, Dyrektor Strategiczna CEE, Bibby Financial Services.
W Bibby Financial Services Polska pracują ze sobą trzy pokolenia (X,Y,Z). Z kolei podział ze względu na płeć wygląda następująco: 69 proc. stanowią kobiety a 31 proc. mężczyźni. Co ciekawe, wskaźnik kobiet jest jeszcze wyższy, jeśli spojrzymy na kadrę zarządzającą - 79 proc. (23 osoby) stanowią kobiety. Mężczyzn w kadrze managerskiej jest sześciu. Beata Piesio wskazuje, że tak wysoki odsetek kobiet w firmie wynika zarówno ze specyfiki branży (w faktoringu bardzo często zatrudniają się kobiety), jak i właśnie z polityki otwartości firmy i tworzenia warunków pracy przyjaznych rodzicom. Warto też wspomnieć, że polski oddział BFS zakładała ponad dwadzieścia lat temu kobieta - Julie Ashmore Dann. - Julie to niesamowita osoba, dużo nas nauczyła. To trendsetterka, bardzo otwarta, umiejąca wpasować się w kulturę, w której się znalazła, ale też pokazać wartości, które w Bibby były od zawsze - jak zaufanie, współpraca, rodzina. Patrzy na ludzi poprzez kompetencje i w taki sam sposób dobierała osoby w zespołach - mówi Ewa Gawrońska-Micuń.
Troska o rodzinę, która już tutaj została wspomniana, jest niezwykle ważnym elementem dobrze prosperującej firmy. Dla pracowników niezmiernie ważne są bowiem kwestie takie, jak urlopy macierzyńskie i tacierzyńskie, z których mogą skorzystać rodzice, bez obaw o to, że po powrocie ich stanowisko pracy zostanie zmienione, a także możliwość pracy w nienormowanych godzinach.
Dobrą okazją ku temu, aby przedsiębiorcy mogli pokazać całemu swojemu zespołowi, że widzą w każdym pracowniku przede wszystkim człowieka, jest angażowanie się w takie działania jak „HumanBE. Dwie godziny dla rodziny/człowieka”. Akcja ta organizowana jest przez Instytut Humanites i ma na celu przeciwdziałać kryzysowi więzi międzyludzkich. W jej ramach firmy zachęcają pracowników, aby przeznaczali więcej czasu dla swoich bliskich, zarówno dzieci, seniorów jak i dalszej rodziny czy zwierząt. BFS uczestniczy w tej akcji od wielu lat i jest jej partnerem. - Akcja ta promuje i wspiera nasze wartości, budowanie świadomości kultury pracy, wzajemnego szacunku i jakości relacji międzyludzkich, które są dla nas bardzo istotne. W końcu głębokie relacje rodzinne i umiejętność bycia razem przekładają się na umiejętność budowania relacji w pracy - zaznacza Beata Piesio.
Nie przegap najciekawszych artykułów! Obserwuj nas w Wiadomościach Google (GOOGLE NEWS)! Obserwuj FXMAG>>
