„Wiejska Żabka” rośnie w niesamowitym tempie – zarówno jeśli chodzi o skalę biznesu, przychodów, jak i wycenę na GPW. Czy coś może zatrzymać hossę na Dino? Próbujemy odpowiedzieć na to pytanie. W pierwszej części analizy skupiamy się na motorach wzrostu Dino, w drugiej przyjrzymy się wynikom finansowym i spróbujemy zdefiniować zagrożenia dla Dino.
- Model biznesowy Dino opiera się na sklepach o średniej powierzchni umiejscowionych poza dużymi miastami.
- Silnikiem wzrostu jest nie tylko wzrost liczby sklepów, ale większa sprzedaż w już otwartych.
- Wzrastają przychody na sklep i m2.
Sieć supermarketów Dino to bez wątpienia przykład bardzo udanego skalowania biznesu. Z mało znanej sieci sklepów zlokalizowanej w Wielkopolsce, Dino stało się jedną z największych sieci supermarketów w całym kraju.
W ślad za wzrostem skali biznesu podążał kurs akcji. Od debiutu wycena Dino Polska urosła o ponad 930%. Skala wzrostu przypomina spółkę działającą w sektorze technologicznym, a nie w “nudnej” sprzedaży detalicznej.
Dalsza część artykułu znajduje się pod materiałem wideo
Oto kluczowe wnioski z analizy Dino Polska:
- Spółka dynamicznie zwiększa skalę działania.
- Silnikiem wzrostu jest nie tylko wzrost liczby sklepów, ale większa sprzedaż w już otwartych.
- Wzrastają przychody na sklep i m2.
- Firma mimo stawiania na wzrost ma stabilny poziom wskaźnika dług netto/EBITDA.
- Wciąż niewielka obecność sieci sklepów w województwach Polski Wschodniej, Małopolski i Mazowieckiego.
- Marża brutto na sprzedaży w ostatnim kwartale była na najniższym poziomie w latach 2019-2022.
- Dezinflacja może zmniejszyć tempo wzrostu przychodów Dino.
- Pogarsza się (tj. rośnie) wskaźnik rotacji zapasami w dniach.
- Niekorzystne trendy demograficzne w gminach wiejskich.
- Spółka jest wskaźnikowo droższa od Jeronimo Martins (właściciel sieci Biedronka).
Na GPW widoczne są dwa obozy inwestorów. Jedni są entuzjastami Dino i zakładają dalszy dynamiczny wzrost skali działania. Drudzy uważają obecną wycenę za “bańkę”. Kto ma rację? A może obie strony mają “częściową” rację?
Zobacz również: Bardzo ciekawe dane z niezwykle popularnej polskiej spółki technologicznej
Pogromca wiejskich sklepów
Czy coś może zatrzymać hossę na Dino? Aby znaleźć potencjalne zagrożenia, należy spojrzeć na model biznesowy spółki oraz przyjrzeć się wybranym wskaźnikom finansowym spółki.
Model biznesowy Dino opiera się na sklepach o średniej powierzchni
Przeciętny sklep należący do spółki ma powierzchnię około 400 m2. Na półkach znajduje się około 5 000 SKU (pozycji asortymentowych). Oprócz sprzedaży produktów markowych, firma oferuje swoim klientom również stoisko mięsne z wędlinami, które są po części zaopatrywane z własnego zakładu przetwórstwa mięsnego. Sklepy Dino z reguły znajdują się na terenach wiejskich, w małych miasteczkach oraz na obrzeżach miast. Posiadają parking na około 10-30 samochodów, co ma zapewnić klientom możliwość zrobienia większych zakupów. Sklepy te stanowią sporą konkurencję dla lokalnych sklepów, którym trudno jest rywalizować cenowo
Dino jest siecią supermarketów, które powstają tam, gdzie brakuje w bliskiej odległości sklepów o podobnym formacie. Dino wypełnia lukę, jaka powstała w małych miasteczkach w podobny sposób, jak Żabka czyni to w dużych miastach. Żabka “zabija” osiedlowe sklepiki dzięki swojej skali działania i przewagom logistycznym i zakupowym. Dino “zabija” wiejskie sklepy, które nie są w stanie cenowo rywalizować.
Zdaniem spółki, jej model biznesowy jest bardzo skalowalny
Bezpośrednie kontakty z producentami pozwalają ominąć hurtowników, co dodatkowo obniża cenę zakupu. Co więcej, dzięki scentralizowanym zakupom, spółka może negocjować znaczne zniżki cen wybranych produktów. Powoduje to, że sklepy mogą oferować niższe ceny bez “schodzenia” z marży. Im większa sieć tym na większe upusty można liczyć. Jednocześnie, zagęszczenie punktów sprzedaży obniża koszty logistyki. Dźwignia operacyjna w połączeniu z coraz wyższymi zniżkami może pozwolić na poprawę rentowność operacyjnej. Ogromny wzrost skali biznesu widać na wykresie poniżej. Polska staje się coraz bardziej “czerwona”.
Proces rozwoju sieci Dino 
Źródło: Dino
Dino ma zdywersyfikowane portfolio dostawców. W 2021 roku 10 największych dostawców zewnętrznych odpowiadało za około 16% przychodów ze sprzedaży. Żaden z dostawców nie odpowiadał za więcej niż 5% przychodów Dino. Dzięki temu, w wielu przypadkach to Dino ma lepszą pozycję negocjacyjną podczas rozmów z dostawcami.
Warto nadmienić, że spółka ma ujemny cykl konwersji gotówki
Oznacza to, że kredytuje się swoimi dostawcami. Wynika to z tego, że cykl obrotu zapasami w dniach jest niższy, niż cykl obrotu zobowiązaniami handlowymi w dniach. Dzięki temu zjawisku Dino szybciej sprzedaje produkty, niż płaci za nie dostawcom. Z powodu tego, że większość transakcji odbywa się gotówkowo, firma nie ma dużych należności. Odroczone terminy płatności powodują, że Dino generuje gotówkę, którą może reinwestować w kapitał obrotowy i zwiększanie skali działania. Dzięki temu Dino może szybko się rozwijać, co jeszcze bardziej zwiększa przewagę spółki nad konkurentami.
Zobacz również: Ferrari VS Porsche. Wyłącznie na FXMAG
Jak Dino chce utrzymać szybkie tempo wzrostu?
Wycena spółki sugeruje, że w znacznej części inwestorzy zdyskontowali przyszłe wzrosty Dino. Warto zatem sprawdzić, jak firma zamierza osiągnąć większą skalę działania. Jeśli spółka zawiedzie oczekiwania inwestorów, można spodziewać się, że wycena Dino znacznie spadnie.
Wzrost ma opierać się na trzech filarach:
- dalszy szybki wzrost liczby sklepów,
- wzrost LFL (like-for-like),
- poprawa rentowności.
Wzrost liczby sklepów
Wzrost liczby sklepów ma odbywać się zarówno poprzez “zagęszczenie” liczby placówek Dino w województwach Zachodniej Polski, jak i poprzez ekspansję w kierunku wschodnim. Szczególnie mało sklepów jest na terenie Polski Wschodniej i w Małopolsce. To tam powinno otwierać się najwięcej sklepów w kolejnych latach.
Zagęszczenie sklepów Dino
Źródło: Dino
Oprócz rozwoju liczby sklepów, konieczny będzie także rozwój centrów dystrybucyjnych. Wynika to z tego, że jedno centrum pozwala na obsługę 350 - 400 sklepów. Konieczna będzie budowa centrów dystrybucyjnych bliżej przyszłych kierunków ekspansji.
Wzrost liczby sklepów to także konieczność rozbudowy zakładu Agro-Rydzyna. Spółka mówi o planowanej modernizacji zakładu Aby zachować świeżość produktów konieczne wydaje się wybudowanie kolejnego zakładu produkcyjnego. Jeśli chodzi o mięso nieprzetworzone logiczne wydaje się wybudowanie mniejszych placówek rozbioru mięsa blisko lokalnych centrów dystrybucji. Dzięki temu możliwe będzie dostarczenie świeżego mięsa do sklepów.
Wzrost LfL
Wzrost LfL będzie wynikał zarówno z wpływu inflacji, jak i opracowania strategii, która ma doprowadzić do:
- częstszych wizyt klientów w sklepach,
- zwiększenia wartości średniego koszyka klientów.
Wymagać to będzie poprawienia asortymentu w sklepach, aby przekonać klientów, że nie muszą robić “dużych” zakupów w większych sklepach. Możliwe, że w przyszłości konieczne będzie zmiana rozkładu sklepów, aby zwiększyć liczbę produktów w sklepie. Na podobny ruch niedawno zdecydowało się Pepco (oczywiście nie jest to bezpośredni konkurent spółki).
Poprawa marżowości
Spółka spodziewa się, że w najbliższych latach będzie poprawiać marżę. Pomoże w tym sam model biznesowy oraz kilka inicjatyw strategicznych.
Poprawa marży ma się odbyć za pomocą:
- działań optymalizujących koszty w sklepach,
- wzrostu wolumenu sprzedaży, co pozwoli obniżyć średni koszt zakupu,
- dźwigni operacyjnej,
- optymalizacji sieci logistycznej.
Działania optymalizujące koszty w sklepach polegają na poprawie efektywności kosztowej, lepszej polityce zarządzania zapasami na poziomie sklepów (niedopuszczanie do zbyt dużego odsetka przeterminowanych produktów).
Projekt oszczędzania energii elektrycznej 
Źródło: Dino
Wzrost wolumenu sprzedaży zwiększy pozycję negocjacyjną Dino z dostawcami. W efekcie potencjalnie może to się przyczynić do obniżenia jednostkowej ceny nabycia produktów. Zatem sprzedając produkt po tej samej cenie, nastąpi poprawa marży brutto na sprzedaży.
Dźwignia operacyjna to sytuacja, w której niektóre koszty rosną znacznie wolniej od tempa wzrostu przychodów. Dzięki temu wraz ze zwiększaniem skali działania w sposób “naturalny” będzie podnosić się marża operacyjna. Oczywiście, efekt dźwigni operacyjnej maleje wraz ze wzrostem skali działania.
Optymalizacja sieci logistycznej pozwala skrócić trasę dostaw oraz zmniejszyć zużycie paliwa. Im więcej będzie sklepów oraz na im wyższym poziomie efektywności będą działać centra dystrybucji, tym niższe będą koszty transportu i magazynowania. Obecna sieć centrów dystrybucji zapewnia możliwość dostawy do 2 500 – 2 800 sklepów.
